В период спада объемов промышленного производства резко увеличивается доля общепроизводственных расходов (ОПР) на единицу выпущенной продукции (подробнее об учете ОПР на промышленных предприятиях см. в №№ 1, 2, 3’2008, стр. 4, 4 и 16 соответственно). При этом как национальные (Положение (стандарт) бухгалтерского учета 16 «Расходы», утвержденное приказом Минфина Украины от 31.12.99 г. № 318; далее — ПБУ-16), так и международные стандарты (МСФО 2 «Запасы») требуют отнесения нераспределенных постоянных ОПР на себестоимость реализованной продукции, а не на стоимость (производственную себестоимость) ее запасов. Такое требование кажется трудновыполнимым и избыточным. Кроме того, оно имеет неожиданные и далеко идущие последствия. В настоящей статье мы проанализируем, какие преимущества и недостатки связаны с выполнением данного требования, рассмотрим эффект его внедрения в связи с расчетом себестоимости для ценообразования и налоговыми рисками. Также остановимся на вопросе его реализации в управленческом учете и влиянии на процесс бюджетирования.

Малоцінні та швидкозношувані предмети (МШП) є на кожному підприємстві торгівлі. На сьогодні їх документальне оформлення не відрегульовано у достатній мірі нормативно-правовими актами. Тому весь тягар розроблення відповідних облікових документів лягає на плечі фінансових спеціалістів.

Много лет занимаясь постановкой управленческого учета на производстве, столкнулся с тем, что фактическая производственная себестоимость рассчитывается самыми разнообразными, порой даже изощренными, способами. Причина этого довольно банальна — мало кто решается наладить учет незавершенного производства (НЗП), разве что используя дорогущую ERP. Но порой и такой метод действий не помогает, потому как все упирается в необходимость навести учетный порядок на участках производства, а для многих это непосильная ноша. Поначалу я тоже так считал и искал «обходные» решения, но несколько лет тому назад, помогая производственному объединению автоматизировать учет, нашел очень простое решение данной проблемы.

          Аптечні заклади, крім реалізації готових лікарських засобів, можуть самостійно виготовляти лікарські препарати. Зрозуміло, що процес виготовлення лікарських форм повинен проходити з дотриманням санітарно-гігієнічних норм і правил, вимог нормативних документів і правил аптечної технології. На що саме слід звернути увагу з точки зору внутрішньогосподарського обліку, ви дізнаєтесь, прочитавши дану статтю.

Молодым бизнесам для полноценного развития не хватает клиентов. Те же, кто «встал на ноги», стремясь обслужить всех желающих, задыхаются от недостатка времени и персонала. Тут и выясняется, что без категоризации клиентской базы не обойтись…

        Каждый продавец имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов, поэтому система мотивации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий их выбор. А сделать это можно только через создание комплексной системы мотивации (материальной и нематериальной), когда весь штат магазина работает на достижение одной цели.

Бизнес — это борьба за «место под солнцем», битва за увеличение доли рынка и лидерство в каждой отрасли, бой с использованием любых приемов, даже запрещенных. Некоторые менеджеры шутят, что откаты сейчас — двигатель торговли. По мнению других, это позорное явление, к сожалению, характерное для современного этапа развития украинской экономики. Так или иначе, но откаты существуют. Общеизвестно, что исходя из сложившихся правил рынка руководители компаний зачастую используют данную «форму выражения благодарности» (о способах выявления и ликвидации негласных вознаграждений в отделе продаж и закупок см. также в № 12'2008, стр. 26).

Завжди усміхнені, сповнені життєвої енергії, ввічливі, активні, впевнені у собі, переконливі та пунктуальні… Такими ви звикли бачити своїх колег та підлеглих, адже призначення працівника у сфері торгівлі — продавати, причому не лише свій товар, а й свій досвід, усмішку та  доброзичливість. Аж раптом одного дня ви помічаєте, що все змінилося: усмішка перетворилась на роздратування, ентузіазм — на апатію, пунктуальність — на ігнорування елементарних правил, а задоволеність покупців — на їх скарги. Що це за невідома хвороба? І чи виліковна вона?

Гостиничный бизнес при умелом ведении дела считается одним из самых доходных. Исключение составляют, пожалуй, ведомственные гостиницы, финансируемые за счет вышестоящей организации. Таких в Украине осталось немного, поэтому перед большинством управляющих сегодня стоит важнейшая задача: как лучше распорядиться доходами, чтобы бизнес процветал, владельцы получали прибыль, служащие — достойную зарплату и гости оставались довольными.

           Навряд чи у когось зараз виникне ностальгія за тими радянськими часами, коли всі носили однаковий одяг і їли варену ковбасу за 2,20… Сьогодні асортимент товарів став досить різноманітним і головне — купити його можна там, де зручніше: чи то в міні-маркеті біля будинку, чи в центральному універмазі. У сучасних умовах завдання торговельного підприємства — задовольнити попит краще й ефективніше, ніж конкурент, тому необхідно мати основні уявлення про властивості й характеристику асортименту. Адже незнання нюансів його формування, помилки під час вибору товарів можуть призвести до великих збитків і втрат.

            Очевидно, простота окончательно вышла из моды. Иначе нельзя объяснить тот факт, что специальная литература весьма строго судит такое безобидное явление, как приростное бюджетирование (ПБ). Позволим себе встать на защиту метода ПБ и признаем, что усложнять себе жизнь хоть и интересно, но не всегда выгодно. Иногда вместо того, чтобы изобретать велосипед, можно просто привинтить педали к самокату! Некоторые компании и подразделения могут успешно использовать ПБ, поскольку применение более сложных технологий для них нецелесообразно.

В сложившейся рыночной ситуации мы часто слышим тезис, что прогнозирование продаж — процесс неблагодарный и бесполезный, а большая часть прогнозов в реальности не выполняется. Позволим себе не согласиться. Когда у компании имеется прогноз продаж (пусть впоследствии и не совпавший с реальностью на 100%), можно планировать свою деятельность на определенный период (месяц, квартал, год). В рамках данного плана следует заранее проработать модель поведения компании при различных вариантах развития событий и реализации одного из сценариев прогноза. К слову сказать, в некоторых японских компаниях горизонт стратегического планирования составляет 150 лет! И ни смена поколений, ни множественные изменения в экономике тому не помеха.

Инструментарий налогового планирования, применяемого сейчас многими предприятиями, — зарубежное изобретение. Между тем, далеко не каждому финансовому директору известны принципы налогового планирования, основанные на международной практике. О них, собственно, и пойдет речь в настоящей статье.

Всем известно, что именно по госбюджету судят о развитии или упадке страны. Выполнение бюджета — показатель профессионализма Кабмина. То же происходит в крупных компаниях, только масштабы и суммы поменьше. Но если опускаться по лестнице масштабов и сумм, возникает следующий вопрос: до какой степени это «поменьше» определяет необходимость иметь бюджет, и не превратится ли это в абсурд (о бюджетировании на малом предприятии см. также в № 1—2’2009, стр. 100)?